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Durch die Komplexität von Megaprojekten navigieren

Wenn detaillierte Planung und Option im Front-End eines komplexen Megaprojekts übersehen werden, wird jemand im Back-End dafür bezahlen.

Ohne einen systematischen prozessbasierten Ansatz führen Projekte, die in einer hochkomplexen und variablen Umgebung zu schnell oder mit zu wenig Definition ablaufen, zu unerwarteten Kosten und Verzögerungen oder Terminüberschreitungen.

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Während Beispiele für Megaprojekte mit Kosten- und Zeitplanproblemen wie Medupi und die Multi-Produkt-Pipeline gezeigt wurden, handelt es sich nicht um ein neues oder einzigartiges südafrikanisches Phänomen. International waren viele Vorzeigeprojekte wie Concorde, der Kanaltunnel, das Space Shuttle, der A380 und die B747-8 mehreren Herausforderungen ausgesetzt, von denen einige letztendlich zum Scheitern des Projekts führten.

Insbesondere ist nicht jedes Megaprojekt komplex. Heutzutage wird jedes Projekt über R1 Milliarden als Megaprojekt eingestuft, was jedoch nicht unbedingt bedeutet, dass es sehr komplex ist. Je einfacher das Projekt ist, desto besser wird das Engineering verstanden und je mehr Referenzen oder skalierbare Projekte vorhanden sind, desto einfacher ist es, den Zeit- und Kostenaufwand zu messen.

Neben den Kosten sind bei der Bestimmung der Komplexität eines Projekts auch die Dauer (in der Regel mehr als drei Jahre), die Einzigartigkeit (einzigartige Projekte, die durch hochkomplexe Prozesse, Systeme und technische Herausforderungen gekennzeichnet sind) und die nationalen Faktoren zu berücksichtigen Bedeutung, kritische Fertigstellungstermine, Finanzierungsbeschränkungen, Koordination mehrerer Auftragnehmer, Designagenten und Stakeholder mit konkurrierenden Agenden und überlappende oder abhängige Projektphasen.

Aufgrund der Komplexität von Megaprojekten kann und wird sich der Umfang im Laufe der Zeit ändern. Diese Projekte sind auch anfällig für Fehlinformationen über Kosten, Nutzen und Risiken während der Projektentwicklung und Entscheidungsfindung, auch im Business Case. Diese Faktoren führen häufig zu Kostenüberschreitungen und Nutzenmängeln bei der Implementierung.

Aus diesem Grund muss eine intensive Planung vor dem Projekt Teil einer integrierten Vor-Machbarkeitsstudie sein. Anschließend müssen die entsprechenden Programm- und Projektmanagementprozesse im Rahmen effektiver integrierter Managementsysteme angewendet werden.

Empirische Untersuchungen des australischen Instituts für Projektmanager zu einer Vielzahl großer Projekte weltweit haben mehrere kritische Praktiken identifiziert, die Megaprojekte zum Erfolg oder Misserfolg führen:

  • Festlegen klarer, vollständig formulierter Geschäftsziele für das Team
  • Sicherstellen, dass alle wichtigen Eigentümerfunktionen an der Entwicklung beteiligt sind
  • Stabilität in der Leitung des Projekts haben
  • Vollständige Integration aller Teams
  • Sicherstellung einer vollständigen Definition der Arbeit (Front-End-Laden) vor der Sanktion

Das Front-End-Laden scheint der beste Indikator dafür zu sein, wie sich Projekte in Bezug auf Kosten, Zeitplan und Funktionalität entwickeln werden. Wenn dieser Schritt nicht ordnungsgemäß ausgeführt wird, werden Projekte von Anfang an und nicht während der Ausführung für einen Fehler eingerichtet.

Einer der wichtigsten Fehlerpunkte ist das „Bedürfnis nach Geschwindigkeit“, das dazu führt, dass Projekte vor der Entwicklung grundlegender Daten, der Ausrichtung der Stakeholder, den Genehmigungsanforderungen, der Entwicklung des Front-End-Ladevorgangs - und möglicherweise dem Business Case selbst - ausgeführt werden.

Angesichts des gegenwärtigen Interesses an der potenziellen Entwicklung einer Kernenergiebranche in Südafrika könnten Erkenntnisse aus einer kürzlich von der Royal Academy of Engineering durchgeführten Studie gewonnen werden, in der die Erfolgsfaktoren und Lehren aus einer Reihe wichtiger Nuklearprojektentwicklungen in ganz Südafrika ermittelt wurden Globus. Diese können allgemein auf Megaprojekte angewendet werden, und einige der wichtigsten Überlegungen umfassen:

 

  • Ein Verständnis, dass es nicht möglich ist, vor dem Bau ein vollständig entwickeltes und vollständig lizenziertes Design für das erste seiner Art in einem Land zu erstellen
  • Es ist wichtig, ein von der Aufsichtsbehörde genehmigtes Programm und Verfahren zur Lösung von Lizenzproblemen während des gesamten Bauprogramms einzurichten und diese Probleme zu lösen, bevor sie sich dem kritischen Pfad des Bauprogramms nähern
  • Projektmanagementvereinbarungen müssen die Risikoverteilung zwischen Auftraggeber und Konstrukteur widerspiegeln
  • Front-End-Ladevorgänge dauern lange, aber die daraus resultierende Reife des Designs, die Qualität der sicherheitsrelevanten Dokumentation und die detaillierte Kalkulation und Planung zahlen sich aus, damit das nachfolgende Programm erfüllt werden kann
  • 3D-Computermodelle, die zu Beginn des Entwurfs- und Bauplanungsprozesses erstellt wurden, können ein unschätzbares Werkzeug für die Validierung von Entwurf, Planung, Bedienbarkeit und Sicherheit sowie für die Erläuterung des Projekts auf allen Ebenen in Organisationen sein
  • Der modulare Aufbau kann die Bauzeiten verkürzen und die Qualität verbessern
  • Der Kunde, der Hauptauftragnehmer und die wichtigsten Subunternehmer müssen gemeinsame Ziele entwickeln und zusammenarbeiten
  • Der Lizenznehmer ist für die Sicherheit seiner Anlage bei Inbetriebnahme verantwortlich und muss daher eine starke Gesamtkontrolle über das Projekt haben

 

Im südafrikanischen Kontext sollte keiner der oben genannten Punkte ein Showstopper sein, aber sie erfordern eine strukturierte Planung, die Festlegung klarer Programmrahmen und Schlüsselelemente vor Ort eher früher als später.

Über GIBB:

GIBB ist Südafrikas führendes Ingenieurbüro in Schwarzbesitz mit einer beeindruckenden Erfolgsgeschichte von mehr als 59 Jahren in verschiedenen Sektoren. Der Hauptsitz der GIBB befindet sich in Johannesburg und verfügt über Niederlassungen auf dem gesamten Kontinent.

Die GIBB ist einzigartig positioniert, um den öffentlichen und den privaten Sektor bei der Erfüllung der künftigen Infrastrukturanforderungen Südafrikas zu unterstützen. Das nachgewiesene Know-how und das starke Team lokal gewachsener Talente ermöglichen es der GIBB, selbstbewusst und konsequent Spitzenleistungen zu erbringen. Die GIBB ist in Afrika zunehmend präsent und versteht die lokalen Anforderungen durch die Zusammenarbeit mit indigenen Teams und lokalem Wissen.

Besuchen Sie uns auf www.gibb.co.za

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